Strategia Lean w praktyce – współpraca ID Logistics z DPC Polska

Polska to europejski lider branży logistyki i spedycji – według danych Eurostatu, nasz sektor stanowi ponad 16% całego rynku UE. Rosnącemu potencjałowi towarzyszą jednak poważne wyzwania – zmienność oczekiwań i przyzwyczajeń konsumentów, wysoki poziom rotacji pracowników, deficyty kadrowe. Generuje to potrzebę ciągłej poprawy wskaźników wydajności, a tym samym doskonalenia technik zarządzania i realizacji procesów logistycznych. ID Logistics zdecydował się w tym celu na rozwiązania rekomendowane przez DPC Polska – najbardziej doświadczoną firmę wdrożeniową na polskim rynku, zajmującą się prowadzaniem kompleksowych działań w oparciu o model Strategii Lean. O historii i efektach tej współpracy opowiadają Rafał Filip, dyrektor magazynu ID Logistics w podwarszawskim Mszczonowie oraz Mariusz Drewnowski, Partner w DPC Polska, doradca w zakresie zarządzania i metod optymalizacji produkcji i logistyki.

Rozpocznijmy od opisu sytuacji wyjściowej. Czym zajmuje się ID Logistics?
Rafał Filip, dyrektor magazynu w Mszczonowie: Jesteśmy jednym z wiodących w Polsce dostawców usług logistycznych, specjalizujących się w dedykowanej logistyce kontraktowej. Wśród naszych klientów znajdują się m.in. największe sieci handlowe, firmy z branży FMCG oraz automotive. Ich obsługa wymaga bardzo szczegółowej wiedzy z zakresu zarządzania przepływami logistycznymi w magazynie, składowania oraz dostaw na czas. Naszą rolą w całym procesie jest sprawne i terminowe realizowanie zamówień klientów tzn. zapewnienie płynnego przepływu informacji i towarów pomiędzy producentami a sklepami.


Mariusz Drewnowski, Partner w DPC Polska: Operujemy w tej materii wielkimi liczbami – klientami ID Logistics są m.in. największe sieci handlowe, którym należy zapewnić stałą, profesjonalną obsługę. Obiekt magazynowy w Mszczonowie, w którym wspólnie wprowadzaliśmy rozwiązania Strategii Lean, zatrudnia około 400 osób pracujących w systemie zmianowym, sześć dni w tygodniu. Wśród tysięcy palet kursują wózki widłowe, do platform załadunkowych i rozładunkowych wciąż przyjeżdżają kolejne samochody ciężarowe. Mówimy o kilkuset codziennie obsługiwanych transportach.

Jak wygląda organizacja pracy w obiekcie w Mszczonowie?
Rafał Filip: Cały proces zaczyna się od odpowiedniej awizacji dostaw do magazynu, tak aby w każdej godzinie natężenie dostaw było równomierne. Po pojawieniu się auta w magazynie i podstawieniu pod odpowiednią rampę odbywa się rozładunek towaru, który kierowca przywozi od producenta. Nasi pracownicy muszą go policzyć i wprowadzić dane do systemu zarządzającego przepływem towarów w magazynie. Następnie artykuły trafiają do kolejnych stref magazynowych, gdzie są składowane (tzw. przepływ stockowy, konfekcjonowanie 8 000 SKU) lub konfekcjonowane, zgodnie z listą zamówień złożonych przez poszczególne placówki handlowe i sklepy (tzw. przepływ cross-dockingowy, konfekcjonowanie 16 000 SKU). Wszystkie czynności wymagają precyzji i dokładności. Składowanie odbywa się według grup asortymentowych, np. aerozole, chemia, artykuły spożywcze, każdej z nich przyporządkowane jest konkretne miejsce w tym olbrzymim obiekcie (45 000 mkw), co umożliwia z jednej strony bezpieczne przechowywanie, z drugiej zaś – łatwe odnalezienie wśród innych artykułów podczas przygotowywania zamówienia. Ostatnią fazą jest załadunek towaru do ciężarówki, która bezpośrednio dowozi go do danego sklepu. Obsługujemy zarówno towary z segmentu DRY – czyli produkty suche, zamknięte w opakowaniu, jak i akcesoria samochodowe konfekcjonowane w jednostce wydania sztukowego. Istotne jest także prawidłowe ułożenie produktów na palecie podczas konfekcjonowania a potem, przy wysyłce, podczas załadunku w samochodzie. Trzeba pamiętać o ich ciężarze, odpowiednich warunkach transportu, odpowiedniej objętości palet, pilności zamówień i naturalnych ograniczeniach, takich jak pojemność samochodów dostawczych.


Mariusz Drewnowski: Mówimy o procesie powtarzalnym, schematycznym, ale również uzależnionym od czynników zewnętrznych. Niekiedy sieci handlowe decydują się na organizację specjalnych wydarzeń czy promocji, co wiąże się z realizacją dodatkowych, dużych zamówień (średnio miesięcznie z magazynu wyjeżdża do sklepów 4 500 000 opakowań zbiorczych na 61 000 palet). Bardzo ważnym elementem jest zapewnienie pełnej elastyczności procesu i szybka reakcja na zmiany przez liderów zespołów. Na funkcjonowanie obiektów takich jak magazyn w Mszczonowie wpływ mają także niedziele niehandlowe – w związku z nimi należy zapewnić większą ilość towarów na półkach sklepowych w soboty.
Dlaczego ID Logistics zdecydowało się wdrożyć rozwiązania Lean-owe w obiekcie w Mszczonowie?
Rafał Filip: W tej branży liczy się przede wszystkim terminowość i wydajność, oznaczająca maksymalne skrócenie czasu pomiędzy rozładunkiem towaru od producenta a przekazaniem go do klienta detalicznego. Zauważyliśmy, że osiągamy w tym wymiarze wyniki zadowalające – ale nie perfekcyjne. Od dłuższego czasu interesowałem się tematyką Strategii Lean, wiedziałem, że z jej technik korzystają wiodące przedsiębiorstwa w Polsce. W końcu udało mi się przekonać Zarząd do podjęcia współpracy z ekspertami DPC Polska.
Mariusz Drewnowski: Współpraca z ID Logistics w magazynie w Mszczonowie stanowi dla nas wyróżnienie, ale także duże wyzwanie. Przede wszystkim z powodu organizacji pracy – dużej liczby pracowników, których nie można było nagle oderwać od wykonywanych czynności. Nowym doświadczeniem była praca z wielonarodową załogą – pracownicy z Polski i obcokrajowcy, co stwarzało pewną barierę komunikacyjną.

Jakie działania zostały przeprowadzone w obiekcie w Mszczonowie?
Mariusz Drewnowski: W ramach Strategii Lean dysponujemy całą paletą rozwiązań dopasowanych do potrzeb i specyfiki konkretnego klienta, natomiast pewne działania mają charakter standardowy. Od jednego z nich rozpoczęliśmy – przeprowadzając dokładną obserwację funkcjonowania wszystkich działów, dokonując analiz i pomiarów, tworząc tzw. kartę projektu – dokumentację współpracy szczegółowo opisującą kolejne etapy wprowadzanych zmian, wskaźników, działań mitygujących i ewentualnych zagrożeń. Na podstawie pomiarów określiliśmy, że 6% całości procesów w obiekcie stanowią działania zbędne, które należy wyeliminować. Na tle innych naszych klientów była to wartość bardzo niska, co dobrze świadczyło o dotychczasowej organizacji pracy w magazynie – jednak wobec skali liczb, którymi operujemy, te 6% stanowiło wciąż olbrzymią wartość.


Rafał Filip: Eksperci DPC Polska spotkali się z kadrą zarządzającą, aby wspólnie określić konkretne cele naszej współpracy. Wspólnie opracowaliśmy ambitne założenia, dotyczące zarówno sfery biznesowej (przedłużenie kontraktów z klientami, wzrost produktywności syntetycznej przy zachowaniu wysokiej jakości wykonywanych usług), jak i odnoszące się do budowy kultury organizacji.
Mariusz Drewnowski: Podstawą skutecznego wdrożenia zmian jest prawidłowe zakomunikowanie ich wszystkim pracownikom. Na terenie obiektu pojawiły się tablice informacyjne i plakaty, również w innych językach niż polski. Przeprowadziliśmy grę symulacyjną, której zadaniem była integracja pracowników, zdobycie ich zaufania i przekazanie podstawowych informacji na temat Lean. Całość procesu podzieliliśmy na etapy – Recepcja/wjazd samochodów, Preparacja Stok i Tranzyt oraz Wysyłka, każdemu z nich przydzielając odpowiedzialnego za swój konkretny odcinek lidera. W ciągu półtora roku współpracy korzystaliśmy między innymi z następujących narzędzi: akademia lean (szkolenia i warsztaty dla pracowników), system zarządzania efektywnością (kaskada celów strategicznych na poziom operacyjny oraz regularne odprawy podczas których omawialiśmy sposoby optymalizacji pracy i dotychczasowe efekty), technikę 5 S (narzędzie porządkujące stanowiska pracy i wpływające na bezpieczeństwo i higienę pracy), Shop Floor Management (metoda weryfikowania wyników produkcyjnych z zaangażowaniem wszystkich zaangażowanych podmiotów).

Rafał Filip: Nasza praca z ekspertami DPC Polska opierała się na systemie smartsheet – dzięki temu na bieżąco mogliśmy monitorować postępy bądź identyfikować problemy. Na szczęście, już wcześniej sprawnie poruszaliśmy się w obszarze online project management, co znacznie usprawniło cały proces raportowania wyników naszych wspólnych wysiłków.
Mariusz Drewnowski: Czasami podchodziliśmy do problemów punktowo. Prosty przykład – czas, który marnowano w procesie awizowania. Kierowca przyjeżdżał, zostawiał auto na parkingu i szedł załatwić jakieś sprawy – a w tym czasie już czekała na niego wolna rampa rozładunkowa. Zarekomendowaliśmy wprowadzenie automatycznej awizacji (tablice pokazujące dokładny czas i numer platformy oczekującej na dany samochód), a także rozwiązania techniczne umożliwiające oddalenie się kierowcy na czas załadunku/rozładunku ciężarówki. Finalnie dało to duże oszczędności.


Często poprawa wydajności budzi obawy pracowników – przed redukcją etatów bądź dodatkowymi obowiązkami. Czy mierzyliście się Panowie z nimi również w tym przypadku?
Mariusz Drewnowski: Początkowy sceptycyzm i niepokój załogi towarzyszy naszej współpracy z każdym klientem. Gdy ktoś słyszy, że przychodzi zewnętrzna firma, zamierzająca wprowadzać innowacyjne zmiany i dokładnie mierzyć efektywność jego pracy – naturalnie powoduje to pewien dyskomfort. Rozładowaniu napięcia i budowie wzajemnego zaufania służą wspomniane już przeze mnie gry symulacyjne i regularne spotkania z pracownikami. Co więcej, nieustannie tłumaczymy, że nie mierzymy efektywności konkretnych osób, ale całych procesów. Nie szukamy najlepszych i najgorszych pracowników, ale odchyleń od przyjętych standardów. Po ich zidentyfikowaniu rekomendujemy konkretne działania z korzyścią zarówno dla pracowników, jak i efektywności całego przedsiębiorstwa. Ważne jest również, aby każdy członek załogi – od pracownika operacyjnego, przez team leadera, po dyrektora – czuł, że ma wpływ na charakter wprowadzanych udoskonaleń i jest ich współautorem. Identyfikacja z wprowadzanymi zmianami daje pewność ich trwałej implementacji oraz przestrzegania nowych standardów.
Rafał Filip: Z naszej strony również tłumaczyliśmy, że mądra firma, znajdując oszczędności wynikające ze zwiększenia efektywności pracy, nie decyduje się na redukcję etatów, ale kolejne inwestycje – tak w przedsiębiorstwo, jak i samych pracowników. Przecież w interesie nas wszystkich leży stały rozwój firmy i budowanie jej silnej pozycji na rynku. Dialog z pracownikami przyniósł efekty w postaci nie tylko ich akceptacji dla wprowadzanych zmian, ale zaangażowania w szukanie kolejnych usprawnień i optymalizacji.
Co można powiedzieć o końcowych efektach współpracy?

Rafał Filip: Wszystkie ambitne cele, jakie wspólnie wyznaczyliśmy sobie z DPC Polska, zostały zrealizowane. Mam tu na myśli zarówno twarde dane finansowe, jak i stworzenie nowej jakości w organizacji i kulturze pracy, dzięki czemu mszczonowski magazyn zwiększył swoją przepustowość i jest w stanie realizować wolumeny o 10% większe niż wcześniej, przy tej samej liczbie pracowników.
Mariusz Drewnowski: Sukces i satysfakcja klienta to dla nas wielka nobilitacja. Jak zawsze przypominamy – najdłuższym etapem jest właśnie pełna implementacja zmian tak, aby ich efekty miały charakter długofalowy oparty o wypracowany wspólnie model doskonalenia. Cieszymy się, że ID Logistics na każdym kroku podkreśla swoje przywiązanie do wartości i filozofii Lean.

Czy Strategia Lean branża sprawdza się w logistyce lepiej niż w innych branżach?
Rafał Filip: Polska jest europejskim liderem w dziedzinie logistyki i spedycji. To specyficzna branża – prawidłowe przygotowanie, przetransportowanie i dostarczenie danego produktu wymaga sprawnego działania wielu osób pracujących w różnych działach przedsiębiorstwa. W logistyce kontraktowej mamy do czynienia z wysokim poziomem komplikacji poszczególnych etapów działań, na który dodatkowy wpływ mają także czynniki zewnętrzne – promocje w sklepach, okresy świąteczne, niedziele niehandlowe, nieoczekiwane i nieprognozowane wzrosty wolumenów. Dlatego Strategia Lean, w swoim założeniu prowadząca do zwiększenia efektywności i wydajności, stanowi cenny element w budowaniu pozycji rynkowej przedsiębiorstw logistycznych.
Mariusz Drewnowski: Strategia Lean ma charakter uniwersalny – rekomendowane przez nas narzędzia z powodzeniem można wykorzystać w każdym przedsiębiorstwie, niezależnie od wielkości czy branży. Współpracę z ID Logistics cechowała potrzeba dostosowania rozwiązań do bardzo dynamicznych warunków. Ostateczny sukces i poprawa wskaźników to nie tylko efekt zastosowania konkretnych narzędzi leanowych – ale pełnego zaangażowania wszystkich pracowników magazynu.

O DPC
DPC to najbardziej doświadczona firma wdrożeniowa na polskim rynku, wspierająca rozwój przedsiębiorstw produkcyjnych i usługowych z różnych sektorów gospodarki. DPC zajmuje się wprowadzaniem kompleksowych zmian w kulturze i organizacji pracy w oparciu o model Strategii Lean – budowanie kultury ciągłego uczenia i rozwijania się pracowników (Learning Culture). Działania firmy są prowadzone wielopłaszczyznowo – od oceny potencjału przedsiębiorstwa, poprzez wyznaczenie kierunków długoterminowego rozwoju, aż po wdrożenie zmian pozwalających na rozwijanie oraz utrzymanie nowych standardów. Dzięki rozwiązaniom proponowanym przez doświadczonych ekspertów DPC, klienci firmy otrzymują narzędzia umożliwiające ciągłe mierzenie efektywności pracy, szybką identyfikację potencjalnych zagrożeń oraz usprawnienie komunikacji wewnętrznej, skutkujące osiąganiem przewagi konkurencyjnej na rynku. Misją DPC jest motywowanie pracowników do eksperymentowania i kwestionowania, myślenia kategoriami wartości dodanej i eliminowania marnotrawstwa, co wiąże się z całkowitą zmianą dotychczasowej kultury i organizacji pracy.
DPC zostało założone przez Tomasza Bereźnickiego, od 20 lat usprawniającego procesy zarządzania w firmach z różnych branż (General Electric, FRISTA Retail Business Center, Capgemini, Infosys, BZ WBK, Raiffeisen Polbank, Deutsche Bank, PKP Intercity, czy ARRIVA). Partnerami w DPC są: Mariusz Drewnowski, ekspert w prowadzeniu warsztatów i treningów z zastosowania narzędzi Lean, realizator szeregu projektów wdrożeniowych dla polskich i międzynarodowych firm motoryzacyjnych, kolejowych, logistycznych i produkcyjnych oraz Piotr Rybotycki wieloletni członek zarządów czołowych przedsiębiorstw transportowych i logistycznych (PKP Intercity, DB Schenker Rail, Koleje Śląskie, RE Alloys). Wykorzystując swoje bogate doświadczenie, pełnią oni rolę uznanych ekspertów w dziedzinie efektywnego zarządzania zespołami i budowy konkurencyjności przedsiębiorstw.

KontaktPolub nas na FacebookuSklepy firmDodaj ogłoszenieWyszukiwarka firm